Internacionalização do varejo brasileiro

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A internacionalização do varejo brasileiro passou por diversas ondas. Até a abertura econômica e controle inflacionário da primeira metade da década de 90, as presenças eram pontuais e em muitos casos via licenciamento. Nesta fase vieram empresas como Carrefour, C&A, Benetton, Levi’s, Giorgio Armani, Hugo Boss, McDonald’s e Avon.
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Na segunda metade da década de 90 houve forte movimento de entrada, motivado pela abertura do mercado, valorização cambial e aumento de poder de consumo derivante do controle da inflação crônica. Vieram Walmart, Ahold, Jerônimo Martins, Sonae, Castorama, Leroy Merlin, Zara, Mango, Terranova, JC Penney, Casino e Fnac.
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O terceiro ciclo importante ocorreu a partir de 2003-2004, motivado pelo excepcional crescimento no varejo brasileiro, que apresenta há dez anos desempenho superior ao crescimento no PIB e no consumo das famílias. O aumento de renda, massa salarial, expansão de crédito e mudança na estrutura sociodemográfica brasileira acenderam o interesse de grupos internacionais pelo mercado brasileiro. Nesta fase entraram Cencosud, Starbucks, Sunglass Hut, Elektra, Burger King, Outback, Sephora, Hermés, CVS, Top Shop, Amazon.com e Sodimac. Também é deste período o fenômeno de recompra, por parte de marcas internacionais, de máster licenças locais, levando as empresas a assumir diretamente a operação no Brasil, pela sua relevância estratégica. Foi o que ocorreu com Armani, Zegna, Tommy Hilfiger, Diesel e Ferragamo. Há aberturas iminentes por parte de Gap, Forever 21 e Apple.
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As motivações que levam as empresas de varejo internacionais a olhar para o Brasil com interesse passam pelo tamanho da população e do PIB; potencial de crescimento econômico e no padrão de consumo; relevância estratégica de longo prazo do país; juventude da população; dominância geográfica e baixo grau de concentração.
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Entretanto, ao mergulhar na realidade brasileira, emergem os fatores limitantes. Estes estão ligados a burocracia; alta carga e complexidade do sistema tributário; dificuldades e custos associados a importação; informalidade; elevado grau de competitividade das empresas estabelecidas; elevados custos imobiliários; limitações de mão de obra qualificada e deficiências de infraestrutura. Para quem mira o longo prazo, o saldo é favorável e os riscos e dificuldades são justificados pelo potencial estratégico do mercado.
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A questão mais crítica ao se projetar negócios no Brasil diz respeito ao trade offentre posicionamento de preço e potencial de mercado. Apesar de sua dimensão, o mercado de consumo brasileiro ainda é muito concentrado e desigual. As classes A/B1 respondem por mais de 43% do potencial de consumo. Empresas de varejo de massa, que desenvolvem sourcing local ou equivalente ao dos operadores já estabelecidos, conseguem alcançar escala e relevância no mercado brasileiro. É o que faz com que os quatro maiores operadores de supermercados no Brasil sejam empresas internacionais (Casino, Carrefour, Walmart e Cencosud), que os líderes no varejo de eletroeletrônicos e moda também sejam empresas internacionais (Casino e C&A). Já para as redes especializadas, sobretudo dependentes de produtos importados, o custo Brasil torna o mercado muito pequeno em relação a sua imagem. É por isso que C&A no Brasil é uma operação de larga escala e alcance e Zara torna-se uma marca premium e com limitação de crescimento. Fenômeno análogo ocorre com McDonald’s e Starbucks, Avon e Sephora.
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Portanto, o Brasil é e continuará sendo um mercado estratégico a longo prazo para empresas de varejo globais. Entretanto, sua atratividade torna-se relativa para muitos em função das barreiras e custos que fazem do seu enorme potencial um mercado de nicho.
Alberto Serrentino (aserrentino@gsmd.com.br), sócio sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza.
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